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長鷹信質
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長鷹信質
變革就是一場自我革命
2022.08.09來源:信質集團瀏覽次數:602

時光荏苒,歲月如梭,在2020年年度經營會議上,尹巍董事長的一句話“信質前30年靠卷繞技術生存,后面30年能夠靠什么?”一直在我腦子里盤轉,確實隨著現代工業的高速發展,傳統燃油汽車的沒落,信質的發展也處于十字路口。如果沒有把握好發展時機,可能連基本生存的能力都會喪失,這兩年新能源汽車的高速發展,證明了這就是未來最好的發展賽道,也是信質轉型升級最好的選擇。雖然我們沒有得到很好的發展先機,但我堅信只要立即行動就可以追趕行業的發展,把之前落后的追趕回來。所以在轉型升級過程中,我們會面臨前所未有的挑戰和壓力,基礎管理不扎實、人力資源不系統、技術壁壘不健全、部門煙囪高聳……為此想要生存,想要信質能夠得到穩健發展就需要一場自我革命(鷹的重生)——組織變革。

記得任總談到華為追求的是要做世界一流管理的公司,而不是技術一流的公司,技術的領先或許可以取得一個公司一時的鼎盛,但卻沒有持續的保證。中國企業錯過了工業革命時代的培育,尤其像華為這樣的新興企業更缺乏體系化的規范管理,使得我們像年少似的過于浮躁。改革開放后,出現了許多一夜暴富的企業,如何生存并能持續發展?那就是管理。

7月份開始,信質啟動了頂層規劃咨詢項目,經過一個月的咨詢和訪談,非常清晰的了解了內部業務流程和能力框架,也洞察了內部組織的情況和領導干部的能力模型。特別在每一次研討過程中,積極性和主動思考停留在部分領導,大多M3人員(金種子成員)缺乏思考,未能主動提出自己的想法。對于研討的內容不提出自己的觀點,對于這樣的情形,我認為不利于變革的實施,不利于提升自己思維能力,不利于組織發展。為此對于變革,希望大家積極踴躍參與,敢于接受不同的思維方式來完善自己系統思考問題能力,敢于挑戰自我,突破現有工作模式來增強工作質量,敢于接受變革為企業的發展貢獻自己的力量。


1、為什么要變革

   華為從小到大,由弱到強的發展史就是一部自我批判,自我革新史。早年華為從個人英雄能夠順利過渡到群體英雄,從游擊隊、匪氣十足的雜牌軍過渡到正規軍,從草莽英雄到知識分子,從國內的小公司到跨國企業集團,靠的是什么?是自我批判,是不斷的自我革命。例如,早年公司很小,個人英雄打下山頭是很有必要的,是能夠維持公司生存的有力保證,個人英雄立下過汗馬功勞。但隨著公司業務不斷壯大,山頭主義,個人英雄主義逐漸成為公司發展的阻礙,僅靠個人英雄,成不了正規軍。后來,市場部集體辭職,競聘上崗,把懂管理、有格局、能夠適應未來戰爭的人提拔上來,把不合格的領導淘汰或轉崗,是自我批判的最好體現。還有,從1997年開始,華為向西方學習管理,全公司啟動了大范圍的組織管理變革,請來了國際頂尖的公司給華為做管理咨詢,先后啟動了IPD、ISC、IFS、LTC等多個端到端的流程組織變革,為華為從中型企業跨越到跨國企業打下了堅實的基礎。

可以講,沒有管理變革,就沒有今天華為這么龐大的國際企業集團。為什么做管理變革?就是之前的管理體系已經不適應企業發展需要,就是自我批判,學習先進。華為每一個重要的節點都是自我批判,自我蛻變的過程。這也是華為的厲害之處,很多企業走不出自我批評,自我革命這一步,沒有膽量正視自我的痼疾,害怕揭開傷疤或刺破膿包時的陣痛,就做不大,始終在山溝溝里打轉轉,見不得世面。


2、變革要怎么做

1999年,任老板在IPD項目第一階段最終報告匯報會上以“IPD關系到公司未來的生存和發展”為題的講話中指出:

“就IPD來說,學得明白就上崗,學不明白就撤掉,我們就是這個原則,否則我們無法整改?!?/span>

“必須要學習和使用我們這套管理的流程,全公司要有一種危機感,你只要不跟隨這個轉換,你可能就沒有了崗位,可能就沒有了工作機會,因此要使每個人在不同的崗位上、不同的條件上受到不同形式的學習和教育?!?/span>

在2015年的LTC變革過程中,任老板同樣提出了類似的要求:

“LTC變革也是一場革命,但不是以淘汰人為中心,而是把所有人卷進來,轉變思想、轉變意識、轉變操作方法,再走向崗位......對于少數思想轉變慢的干部代表,不換思想就換人。"

華為對干部的要求是非常高的,對干部的自我批判自然也多:

“他們事事請示,僵化教條地執行領導講話,生怕丟了自己的烏紗帽,成為對事負責制的障礙”;

“我們的干部走向將軍的必然之路,就是要長期、持續的堅持艱苦奮斗的犧牲精神”;“明哲保身的人,該淘汰就淘汰”;

 “我們要裁掉一些干部,有些干部確實也沒有水平,整天開會。為什么整天開會?就是主管無能,拿不定主意”;

“公司對人的評價是現實的,不在你的理想有多大,而在于你的實際貢獻”;

 “員工在華為改變命運的方法只有兩個,一是努力奮斗;二是提供優異的貢獻”;

“茶壺里煮餃子,我們是不承認的,倒不出餃子來,還占據一個茶壺就是高成本”;

“必須提高效率,不要為加班而加班,不要搞形式主義”;

對于信質的管理干部來說,首先在思想上要開放自己,在變革過程中敢于接受新的思想和理念,我也相信華為各位專家顧問多年的工作經歷和實踐,所積累的經驗,足夠我們學習,所以我們務必虛心學習和做到不恥下問。我一直認為,學到的永遠是自己的,能夠提升自身能力和管理水平,同樣在研討和調研過程中,要積極踴躍參與其中,要思考并領悟其中的道理,能夠產生自己的認知和結合信質需求的管理思想。

在行動上要樂于參與每一次研討和學習,這對信質人來說是一個非常難得的機會,公司能夠花費巨資來做這一場變革,說明我們企業想更好地發展,也意識到企業存在的問題點,所以作為金種子成員,這是一種提升和歷練自己的機遇,堅信能夠為自己職業生涯增添色彩,帶給自己不一樣的人生!同樣,下半年日常工作任務非常緊張,需要應對市場需求的各種挑戰,所以我們要有見縫插針的洞察能力,做好時間管理,多去和專家顧問交流和請教,每天帶一些工作中遇到的問題點和老師討論,讓其為你答疑解困,這就需要我們每一位領導人和金種子成員主動出擊、主動學習、主動請教。

在行為習慣上要學會堅持。人生最重要的是恒心和毅力,一件事情堅持做下去,最終會取得令人欣慰的成績。人不能總是生活在自己的想象之中,不能設想如果自己去做某一件事一定會比別人做得好,重要的是把思想轉化為行動,一步一步地去接近目標,變革沒有那么容易,我們要有思想準備,更加需要人的意志力,因為自我變革需要的不僅僅是思想意識的變革,思想需要的是堅守,而堅守需要的是意志,在人的自身來說,思想是一個高度,而意志卻是根基,意志是什么,是一種堅定的態度,是一種不屈不撓的精神,是一種能破除外界一切干擾與阻力的堅定信念,如果根基不穩,高度也就難以達到,所以在攀援思想高度的時候,同時也要磨練其意志,完善提升其意志,在任何有可能的情況下應用其意志。


3、讓變革成為信質的力量

  持續開展內部的管理變革,適應業務規??焖侔l展、業務擴張的需要。華為過去二十年高速發展,銷售收入復合增長率在10%~20%之間;業務從過去單一的運營商市場發展到運營商、企業、消費者。

   變革是企業的一種文化,文化本身就是一種力量,這世界資源總會慢慢枯竭,唯有文化才能生生不息;管理的優劣也在于文化,它是企業成長發展過程中的一種沉淀,是成為信質人工作過程中的行為準則、價值標準、基本信念和行為規范。我們要使變革成為企業發展不可缺少的一部分,植入我們基因中,將變革成為信質的文化,產生力量。

  變革是組織協同的開始,在端到端(需求到交付)的業務流中,各職能部門發揮了舉足輕重的價值,但都是屁股決定腦袋的原因,導致組織協同不好,所以企業要時常開展組織結構變革,更好地提升組織內個體價值共創與協同效率,從而激活個體和組織的力量,提高團隊之間的協同效率,更好地為客戶創造價值。

變革才能取得共贏,組織變革為了構建企業效益和經營者、員工利益共享機制,從而在變革中探索適合信質發展的架構,慢慢從現有職能組織型往流程組織型發展,打通各環節堵點,提高協同效率,輸出高質量的工作,給企業創造價值,并取得共贏的局面!

 最后,其實每一天我們都面臨企業生存問題,我時常問自己明天會怎么樣,我們應該如何為客戶創造價值,如何構建我們企業的優勢,如何能夠生存下去,變革就是求生存的一種方法,我們一起攜手優化組織架構、團隊管理及個人能力,共同贏得未來!

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